导读：
实践经验告诉我们欧宝体育平台，正确的思想理念可以学欧宝体育平台，科学的改善系统和方法也可以学，难就难在如何获得甚至持续获得管理者和员工的改善行动欧宝体育平台欧宝体育平台。没有管理者和员工积极参与改善欧宝体育平台，全面精益改善终究是水中花欧宝体育平台欧宝体育平台，镜中月。
可见，企业在改善活动中难以获得成果，归根结底是因为缺乏员工参与改善的行动欧宝体育平台欧宝体育平台。也就是说，改善活动不能取得成功是因为员工缺乏改善变革之心。
精益管理的三大改善方向（以下内容为3A顾问刘承元博士原创）
对企业来说欧宝体育平台，精益不是一个具体的结果，而是企业持续走向更高管理境界，获取持续竞争优势的过程欧宝体育平台。在这个过程中欧宝体育平台，精益管理到底要改什么？或者说能改什么？
有人说精益管理就是减员增效欧宝体育平台。又有人说，精益管理就是节流降本∨繁μ逵教�欧宝体育平台；褂腥怂�，精益管理就是现场改善……凡此种种欧宝体育平台欧宝体育平台，都是对精益管理的误读误解。
其实欧宝体育平台，精益管理应该能够覆盖更多的领域，可以帮助企业获得更多效果。从管理和改善的本质出发，我们发现欧宝体育平台，精益管理的对象应该包括企业精益的全部欧宝体育平台欧宝体育平台，综合起来有这样三个方面的内容：一个是针对经营资源的改善欧宝体育平台，另一个是针对经营结果的改善欧宝体育平台，再一个是针对经营流程的改善。
针对企业经营资源进行改善
众所周知欧宝体育平台欧宝体育平台欧宝体育平台，企业经营资源主要是指人欧宝体育平台、财欧宝体育平台、物（厂房、设备欧宝体育平台欧宝体育平台、工具、能源等）。在这方面，精益管理的重点就是要提升资源效率或提升单位资源产出能力水平。
比如，人均产值欧宝体育平台、人均利润欧宝体育平台欧宝体育平台欧宝体育平台、资产回报率、资金周转率欧宝体育平台、单位面积产出欧宝体育平台欧宝体育平台、单位机台产出欧宝体育平台、每度电产出、每吨水产出等都是精益管理需要着力提升的对象欧宝体育平台欧宝体育平台欧宝体育平台。除了这些传统意义上的资源之外欧宝体育平台欧宝体育平台，还有技术（含发明专利及工艺窍门等）欧宝体育平台欧宝体育平台、品牌、客户等也是日益重要的企业经营资源，如何提升新技术贡献值欧宝体育平台、专利转化率、品牌宣传产出水平欧宝体育平台、客户资源转化率等都是精益管理重要的改善对象欧宝体育平台。
在过去三十多年里欧宝体育平台，中国企业对资源效率提升的关注严重不足，用心不够，粗放发展欧宝体育平台欧宝体育平台。如今，企业经营环境急剧恶化，快速扩张的条件不复存在欧宝体育平台，客观要求企业管理者要从战略高度认知资源效率提升的重要意义，并带领员工一起进行脚踏实地的精益化改善。
针对企业经营结果进行改善
根据经验，我们建议用P欧宝体育平台、Q欧宝体育平台、C欧宝体育平台欧宝体育平台、D欧宝体育平台、S欧宝体育平台、M等来定义企业经营结果欧宝体育平台，其中P是Profit：效益（笔者定义）欧宝体育平台，Q是Quality：品质欧宝体育平台，C是Cost：成本，D是Delivery：交付，S是Safety或Security：安全，M是Moral：员工士气（积极性）。
遗憾的是欧宝体育平台欧宝体育平台，人们往往只会狭义理解PQCDSM，以为P就是生产效率，Q就是产品品质欧宝体育平台，C就是生产成本欧宝体育平台，D就是产品交付，S就是工伤事故，M就是员工满意度。其结果是欧宝体育平台欧宝体育平台，生产部门成为背负所有管理责任的主体欧宝体育平台，而其他部门因为没有明确的目标指向欧宝体育平台，工作上可以少负责任甚至不负责任欧宝体育平台。
正确的做法是学会广义理解PQCDSM的含义欧宝体育平台，并以此要求和衡量所有部门工作，让它们各司其职，形成相互支撑的目标及结果体系。
比如欧宝体育平台，销售部门的Q是销售额和毛利率欧宝体育平台，C是销售费用占比欧宝体育平台，D是客户诉求响应速度欧宝体育平台，S是客户流失率或坏账金额欧宝体育平台；生产部门的Q是产品批量合格率，C是生产效率等欧宝体育平台，D是计划或订单交付达成率，S是工伤事故件数；人力资源部门的Q是新员工（可定义时间）离职率，C是劳务成本占比欧宝体育平台欧宝体育平台，D是招聘响应速度欧宝体育平台，S是劳资纠纷次数……P是各部门核算利润、M是各部门发明创造或改善的数量欧宝体育平台欧宝体育平台。其他如研发部门、工艺技术部门欧宝体育平台、财务部门等等都可以如此这般定义工作目标和结果欧宝体育平台，以形成企业经营合力欧宝体育平台欧宝体育平台。精益管理就是要把各部门员工组织起来，持续开展旨在改善这些经营目标和结果的活动欧宝体育平台欧宝体育平台。
针对企业经营流程进行改善
关于流程改善，有专家提出各种各样的设想欧宝体育平台欧宝体育平台，其中之一就是“流程再造”欧宝体育平台，他们把企业内流程分为“关键流程”（研发、销售和生产为关键流程）和“辅助流程”（人事欧宝体育平台欧宝体育平台欧宝体育平台、行政和财务等为辅助流程）两大类进行认知欧宝体育平台，然后分析流程的问题欧宝体育平台，并重新构建流程欧宝体育平台。
流程再造听起来美好，但却无法获得成功欧宝体育平台，原因在于其不能或不愿跳出组织职能（部门）看流程欧宝体育平台，也不能或不愿跳出组织职能（部门）改良流程欧宝体育平台，其结果是部门内自得其乐，更可怕的是各部门再造适合自己部门的流程，恶化部门间的协调与配合�欧宝体育平台！ ∥颐墙ㄒ�，一定要从战略高度认知影响企业经营业绩的数个跨组织流程：
一是“基于市场需求的产品化或商品化流程（规划欧宝体育平台、研发和设计满足市场需求的产品）”；
二是“基于客户订单的实物流和信息流管理流程（订单的计划、调度和快速交付）”欧宝体育平台；
三是“基于企业经营战略的人力资源发展流程（新员工进得来，留得着繁μ逵教��；老员工有能力，上得去或走得了）”欧宝体育平台。
流程改善的方向是在保障资源效率和各相关职能部门PQCDSM前提下欧宝体育平台，缩短周期欧宝体育平台欧宝体育平台，加快流动欧宝体育平台欧宝体育平台。根据我们的经验欧宝体育平台，流程周期越短欧宝体育平台欧宝体育平台，耗费资源越少，经营效率越高欧宝体育平台。
比如欧宝体育平台，进行产品（商品）化流程改善，就需要把研发欧宝体育平台、销售欧宝体育平台、技术欧宝体育平台、生产、采购欧宝体育平台欧宝体育平台、品质和计划欧宝体育平台、物流等部门组织起来，并以加快进度为目标，实现从串联（从一个部门流向另一个部门）工作方式向并联（多部门协同并行流动）工作方式的转变欧宝体育平台。
又比如，实物流和信息流的改善，也需要把相关部门组织起来欧宝体育平台，开展旨在缩短生产周期的全面改善，销售部门缩短订单处理周期欧宝体育平台欧宝体育平台，采购部门缩短采购周期，生产部门缩短加工周期欧宝体育平台，检查部门缩短检查周期等。
还比如，人力资源发展流程改善也是如此欧宝体育平台欧宝体育平台欧宝体育平台，与其抱怨有能力的老员工留不�欧宝体育平台。ㄖ泄缁岬毕缕毡榇嬖诘奈侍猓�，倒不如研究和落实适应新时代的人力资源战略，着力打造“快速复制人才机制”，即设法留住新员工，并以比从前快5倍甚至更高的速度帮助新员工成长欧宝体育平台、成才。
在此三个流程改善的牵引下，各职能部门可以开展一些辅助流程改善，以满足跨组织流程改善的需要。
从以上三个方面进行精益改善，不仅可以把团队导向正确的方向和美好的未来，而且有利于促进全员参与，极大地放大精益改善的效果欧宝体育平台。